Интервью прошло в рамках форума Synergy HoReCa Forum 2025, организованного Школой Бизнеса «Синергия» и Федерацией рестораторов и отельеров России (ФРИО) при поддержке генерального спонсора ВТБ.
1. В одном из интервью вы упомянули, что в основе Executive MBA в «Синергии» лежит «русская школа управления», построенная на кейсах конкретных российских компаний. С момента прихода менеджмента в Россию в 90-х прошло уже более 30 лет. Какие именно сильные стороны и конкурентные преимущества этого уникального российского опыта вы считаете наиболее ценными и почему именно сейчас они становятся особенно востребованы?
Да, в основе Executive MBA русская школа управления. Это означает, что программа построена на базе кейсов российских компаний и учитывает особенности русского культурного кода.
1. В одном из интервью вы упомянули, что в основе Executive MBA в «Синергии» лежит «русская школа управления», построенная на кейсах конкретных российских компаний. С момента прихода менеджмента в Россию в 90-х прошло уже более 30 лет. Какие именно сильные стороны и конкурентные преимущества этого уникального российского опыта вы считаете наиболее ценными и почему именно сейчас они становятся особенно востребованы?
Да, в основе Executive MBA русская школа управления. Это означает, что программа построена на базе кейсов российских компаний и учитывает особенности русского культурного кода.
На самом деле, речь идёт не только о последних 30 годах. Культурный код — это про поведенческие паттерны, которые формировались столетиями. Он есть у каждой нации, у каждого этноса. Это совокупность поведенческих моделей, которые складывались на базе географических, климатических факторов, на основе импринтных (Импринты — запечатленные в раннем возрасте впечатления, которые формируют поведение и убеждения на всю жизнь, пояснение редакции) исторических событий, которые серьезным образом повлияли на мышление.
В культурном коде русских людей есть совокупность особых черт, сильные и слабые стороны. Мы не можем, проводя обучение людей, управленцев, не принимать во внимание особенности этого мышления. Например, русским людям присуща социоцентричность. Мы очень про людей. Ещё сотни лет назад в России все в основном занимались подсечным земледелием. Чтобы выжить в тяжелом климате люди формировали общины, беспокоились о судьбе каждого участника. Забота о других людях заложена в нас ещё с тех времен. В 19-м веке наши предприниматели, купцы были очень социально ориентированными: строили инфраструктурные объекты для людей — школы, больницы, музеи.
Кроме того, нам присуще такое качество, как героическое лидерство. Исторически летом у нас все собирали урожай, а весной, зимой и осенью отдыхали на печи. Летом было необходимо мобилизовать все свои силы и собрать урожай, иначе до следующего можно было не дожить. Это был ещё один залог выживания. Поэтому люди научились импульсно действовать, быть очень эффективными на коротких отрезках времени. В таких ситуациях мы считаем, что совершаем подвиг: когда у нас совсем мало ресурсов, нет времени, дедлайны все просрочены, мы умеем мобилизоваться и совершить нечто невозможное.
В культурном коде русских людей есть совокупность особых черт, сильные и слабые стороны. Мы не можем, проводя обучение людей, управленцев, не принимать во внимание особенности этого мышления. Например, русским людям присуща социоцентричность. Мы очень про людей. Ещё сотни лет назад в России все в основном занимались подсечным земледелием. Чтобы выжить в тяжелом климате люди формировали общины, беспокоились о судьбе каждого участника. Забота о других людях заложена в нас ещё с тех времен. В 19-м веке наши предприниматели, купцы были очень социально ориентированными: строили инфраструктурные объекты для людей — школы, больницы, музеи.
Кроме того, нам присуще такое качество, как героическое лидерство. Исторически летом у нас все собирали урожай, а весной, зимой и осенью отдыхали на печи. Летом было необходимо мобилизовать все свои силы и собрать урожай, иначе до следующего можно было не дожить. Это был ещё один залог выживания. Поэтому люди научились импульсно действовать, быть очень эффективными на коротких отрезках времени. В таких ситуациях мы считаем, что совершаем подвиг: когда у нас совсем мало ресурсов, нет времени, дедлайны все просрочены, мы умеем мобилизоваться и совершить нечто невозможное.
Обратная сторона этого — неспособность к долгой рутине. Нам скучно делать что-то в долгую. В Европе более умеренный климат, там таких резких скачков делать не приходилось, люди живут размеренно.
Есть ещё такой аспект как эмпиризм. Русский человек любит тестировать любую систему на ограничения: выдержит ли эта балка, чья максимальная нагрузка тонна, две тонны. Что будет?
Это в нашем русском типе мышления. Здесь обратная сторона — нежелание следовать правилам и инструкциям. С этим тоже нужно работать, но вообще эмпиризм в изобретательской экономике, которую мы сейчас строим, — наша сильная черта. Мы умеем изобретать новое, у нас открытое сознание и образное мышление. Мы способны находить нелинейные решения ситуаций, у нас развита смекалка. Это тоже в нашем культурном коде.
В сказках Пушкина, да и любых других русских сказках, герои часто могут что-то резко придумать. Они креативные, но им, как и многим русским людям, не хватает системности и стабильности. Мы отлично придумываем, но не всегда умеем доводить начатое до конца.
При этом мы достаточно сконцентрированная на себе нация. Из хорошего — мы склонны к глубокому анализу, рефлексии, у нас развито стратегическое мышление. Этоидет из православия и связано с длительным авторитаризмом. У нас всегда была централизация власти, цари, советская партия и так далее. И была большая дистанция между людьми и властью, лишний раз никто не хотел высовываться и что-то говорить. Отчасти из-за этого мы склонны к интровертности, что сказывается на слабом маркетинге, неэффективной рекламе, замкнутости в общении и недостатке коммуникации. В общем, русский человек мыслит не так, как мыслят западники, азиаты и европейцы. Это необходимо учитывать, когда мы учим русского управленца руководить русскими людьми.
Это в нашем русском типе мышления. Здесь обратная сторона — нежелание следовать правилам и инструкциям. С этим тоже нужно работать, но вообще эмпиризм в изобретательской экономике, которую мы сейчас строим, — наша сильная черта. Мы умеем изобретать новое, у нас открытое сознание и образное мышление. Мы способны находить нелинейные решения ситуаций, у нас развита смекалка. Это тоже в нашем культурном коде.
В сказках Пушкина, да и любых других русских сказках, герои часто могут что-то резко придумать. Они креативные, но им, как и многим русским людям, не хватает системности и стабильности. Мы отлично придумываем, но не всегда умеем доводить начатое до конца.
При этом мы достаточно сконцентрированная на себе нация. Из хорошего — мы склонны к глубокому анализу, рефлексии, у нас развито стратегическое мышление. Этоидет из православия и связано с длительным авторитаризмом. У нас всегда была централизация власти, цари, советская партия и так далее. И была большая дистанция между людьми и властью, лишний раз никто не хотел высовываться и что-то говорить. Отчасти из-за этого мы склонны к интровертности, что сказывается на слабом маркетинге, неэффективной рекламе, замкнутости в общении и недостатке коммуникации. В общем, русский человек мыслит не так, как мыслят западники, азиаты и европейцы. Это необходимо учитывать, когда мы учим русского управленца руководить русскими людьми.
Мы интегрировали в учебный план программы те дисциплины и те компетенции, которые необходимы для того, чтобы прокачать наши сильные черты, помочь нам быть наиболее эффективными в отрезки, где мы совершаем героические подвиги, и нивелировать слабые стороны, такие как некатастрофичность мышления, неспособность к долгой рутине, нежелание следовать инструкциям, отсутствие системности, последовательности, проблемы с коммуникациями и так далее.
2. Вы говорили о важности развития эмпатичноголидерства в противовес автократичным системам управления, которые исторически были распространены в российском бизнесе. Как на практике научить опытных топ-менеджеров, выросших в жёсткой парадигме, управлению с помощью эмоционального интеллекта? С каким сопротивлением вы чаще всего сталкиваетесь и как его преодолеваете?
2. Вы говорили о важности развития эмпатичноголидерства в противовес автократичным системам управления, которые исторически были распространены в российском бизнесе. Как на практике научить опытных топ-менеджеров, выросших в жёсткой парадигме, управлению с помощью эмоционального интеллекта? С каким сопротивлением вы чаще всего сталкиваетесь и как его преодолеваете?
С учетом того, что в нашей стране всегда была централизация власти, нам всегда был важен сильный лидер. Наше общество «делегировало» этому сильному лидеру решение своих проблем, потому что было удобно. Поэтому в России всегда ценили единовластие и сильного лидера.
Эта модель берётся за основу большинством новоиспечённых руководителей: надо быть авторитарным, исторически нами так управляли, поэтому и я буду так управлять. Но сейчас новые поколения людей, которые растут в достатке, и рынок труда, при котором на одного специалиста 5 вакансий. То есть рынок работника абсолютно. Сегодня они могут позволить себе выбор работать тут или там. Поэтому надо менять управленческие модели. Кроме того, мы движемся от бизнес-моделей, где в центре были машины и оборудование, к человеко-центричным моделям, клиенто-ориентированным моделям, и затем уже к социо-центричным моделям, где в центре общество. Поэтому и стили лидерства должны меняться.
В программе даются практики распределенного лидерства, когда руководителей учат делегировать лидерские функции. По сути, в такой ситуации вертикаль власти сменяется горизонталью. Мы разбираем такие кейсы в реальных российских компаниях. Безусловно, участники могут не слушать преподавателя, всё-таки у каждого уже есть управленческий опыт, через призму которого они воспринимают многие вещи со скепсисом. Но самый ценный инструмент – это группа. Порой именно группа переубеждает: когда отрабатывают те или иные практические задания в малых группах, участникам приходится выслушивать опыт каждого другого управленца, собственника или генерального директора. Как правило, они легко могут переубедить человека, показать, что они действуют иначе и это работает. И человек может пересмотреть свои привычки и паттерны поведения. Так работает EМВА.
3. Вам довелось руководить более чем 150 консалтинговыми проектами. Как этот колоссальный практический опыт трансформируется в учебные программы Школы Бизнеса?
На программу Executive MBA есть система отбора. Её первый и ключевой этап — интервью со мной. Я лично общаюсь со всеми, кто хочет прийти на программу и чью заявку приняли. В консалтинге мы начинали все проекты с диагностики. Основной её этап — интервьюирование ключевых стейкхолдеров заказчика и консалтингового проекта. Этот опыт очень хорошо мне помогает в интервью с потенциальными слушателями на EMBA. С каждым у нас происходит глубокий разговор по их задачам и целям в бизнесе. Таким образом, я вывожу их на истинные задачи и запросы, которые они ставят перед Executive MBA. Понимание этого позволяет мне лучше синхронизировать учебный план программы с целями и задачами наших слушателей.
В программе даются практики распределенного лидерства, когда руководителей учат делегировать лидерские функции. По сути, в такой ситуации вертикаль власти сменяется горизонталью. Мы разбираем такие кейсы в реальных российских компаниях. Безусловно, участники могут не слушать преподавателя, всё-таки у каждого уже есть управленческий опыт, через призму которого они воспринимают многие вещи со скепсисом. Но самый ценный инструмент – это группа. Порой именно группа переубеждает: когда отрабатывают те или иные практические задания в малых группах, участникам приходится выслушивать опыт каждого другого управленца, собственника или генерального директора. Как правило, они легко могут переубедить человека, показать, что они действуют иначе и это работает. И человек может пересмотреть свои привычки и паттерны поведения. Так работает EМВА.
3. Вам довелось руководить более чем 150 консалтинговыми проектами. Как этот колоссальный практический опыт трансформируется в учебные программы Школы Бизнеса?
На программу Executive MBA есть система отбора. Её первый и ключевой этап — интервью со мной. Я лично общаюсь со всеми, кто хочет прийти на программу и чью заявку приняли. В консалтинге мы начинали все проекты с диагностики. Основной её этап — интервьюирование ключевых стейкхолдеров заказчика и консалтингового проекта. Этот опыт очень хорошо мне помогает в интервью с потенциальными слушателями на EMBA. С каждым у нас происходит глубокий разговор по их задачам и целям в бизнесе. Таким образом, я вывожу их на истинные задачи и запросы, которые они ставят перед Executive MBA. Понимание этого позволяет мне лучше синхронизировать учебный план программы с целями и задачами наших слушателей.
В консалтинге мы всегда собирали команды сильных консультантов на те или иные проекты в зависимости от задач. Мы искали экспертов, которые обладают отраслевой экспертизой, могут помочь решить задачу клиента. Эта работа очень похожа на работу с преподавателями.
Я получил опыт правильного отбора: вижу людей, которые смогут дать результат по итогам обучения. Нам важно, чтобы у наших слушателей появились не просто знания, а навыки, чтобы изменились поведенческие паттерны, и они начали жить и действовать по-другому. В процессе общения с преподавателями я понимаю, кто такой эффект может дать, а кто нет.
4. Университет «Синергия» позиционирует себя как глобальный и высокотехнологичный вуз, имеет филиалы в нескольких странах. Насколько, по вашему мнению, российские бизнес-кейсы и «русская школа управления» релевантны и применимы для иностранных студентов, скажем, из Азии или Ближнего Востока? В чём вы видите главный экспортный потенциал этой модели образования?
Ключевой экспортный потенциал, который я вижу у этой модели, не в том, что мы хотим тиражировать именно русскую школу управления, русскую модель управления. Он в самом подходе к обучению. Мы одни из немногих, а может быть и единственные в мире, кто сейчас адаптировал учебный план программы под особенности мышления нашей аудитории, под особенности культурного кода. Как правило, на других программах MBA в мире все достаточно стандартизировано и обучение происходит по широко известным учебникам, книгам и с привлечением широко известных преподавателей без адаптации и без культурного контекста. Понимание того, что мы разные, — основополагающий фактор для экспортного потенциала такой модели.
Я получил опыт правильного отбора: вижу людей, которые смогут дать результат по итогам обучения. Нам важно, чтобы у наших слушателей появились не просто знания, а навыки, чтобы изменились поведенческие паттерны, и они начали жить и действовать по-другому. В процессе общения с преподавателями я понимаю, кто такой эффект может дать, а кто нет.
4. Университет «Синергия» позиционирует себя как глобальный и высокотехнологичный вуз, имеет филиалы в нескольких странах. Насколько, по вашему мнению, российские бизнес-кейсы и «русская школа управления» релевантны и применимы для иностранных студентов, скажем, из Азии или Ближнего Востока? В чём вы видите главный экспортный потенциал этой модели образования?
Ключевой экспортный потенциал, который я вижу у этой модели, не в том, что мы хотим тиражировать именно русскую школу управления, русскую модель управления. Он в самом подходе к обучению. Мы одни из немногих, а может быть и единственные в мире, кто сейчас адаптировал учебный план программы под особенности мышления нашей аудитории, под особенности культурного кода. Как правило, на других программах MBA в мире все достаточно стандартизировано и обучение происходит по широко известным учебникам, книгам и с привлечением широко известных преподавателей без адаптации и без культурного контекста. Понимание того, что мы разные, — основополагающий фактор для экспортного потенциала такой модели.
Бесполезно учить наших русских управленцев новомодным инструментам западного управления. Например, у американцев управленческая культура строится на принципах планирования, последовательности, распределения ответственности, соблюдения процедур и так далее. Русский управленец всегда действует в условиях нестабильности, внешнего воздействия, давления, дефицита ресурсов и так далее. У нас ценится способность действовать в хаосе, импровизировать, мобилизоваться. При первых признаках кризиса или сложной задачи русский включает режим мобилизации. Он делает ставку не на процессы, а на харизму, личную ответственность, личные связи и так далее. Поэтому, прежде чем учить западным приемам отстройки процессов, внедрению сложных систем KPI, каким-то другим структурным вещам, нашему управленцу нужно развивать последовательность, системность. Это делается через регулярный менеджмент, через разбор наших русских нарративов и кейсов, где планомерность дала сверхрезультат (СБЕР, «Яндекс», «Северсталь»). Отдельно изучать системное мышление лидера. Только после этого можно начинать изучать инструментарий, который сразу даётся на американских западных программах. Иначе человек напитается информацией, но никак не сможет применить её в жизни и адаптировать.
5. Для издания People’s Place Business важны истории успеха и личность героя. Вы известны как спикер и автор. А что лично для вас является главной мотивацией в роли исполнительного директора Школы Бизнеса? Что вы как наставник считаете своим самым большим профессиональным достижением, которое изменило жизнь или бизнес ваших студентов?
5. Для издания People’s Place Business важны истории успеха и личность героя. Вы известны как спикер и автор. А что лично для вас является главной мотивацией в роли исполнительного директора Школы Бизнеса? Что вы как наставник считаете своим самым большим профессиональным достижением, которое изменило жизнь или бизнес ваших студентов?
Фактически, с уходом «западников» с 2022 года мы встали перед необходимостью формирования собственных национальных стандартов управления. Мы с некоторыми коллегами из индустрии стоим в авангарде этой истории, этого процесса. Мы с командой делаем программу, которая формирует русскую модель управления. И это мотивирует, вдохновляет.
Я не могу сказать, что я считаю главным достижением. Я всегда очень радуюсь, когда вижу, как наши студенты-слушатели растут. Это происходит и благодаря переосмыслению в ходе образовательного процесса каких-то вещей о том, как управлять бизнесом. Люди масштабируют свои компании, выходят на новые рынки, запускают новые продукты. Большое количество дипломных работ, написанных нашими слушателями в рамках программы MBA, реализовались. Мне всегда приятно встречаться с ними, узнавать, как у них дела и как они двигаются сейчас в бизнесе и в жизни.
Это происходит и благодаря тому, какое комьюнити мы создаем на наших программах MBA. Много кейсов, когда слушатели находили друг друга, становились партнерами, делали коллаборации, запускали новые проекты, масштабировались и росли. Наши программы по-настоящему объединяют и помогают.
